2024 年，许多企业面临巨大压力，有的入不敷出、面临亏损，有的现金流紧张。
做大做宽不如做专做深，秉持这样的理念诞生了很多隐形冠军。杰克就是一个隐形冠军，他所在的行业虽不为众人所知，却与全世界每个人息息相关。
全世界都知道中国服装贸易交易量站在世界巅峰，而在中国巨大服装生产量的背后，称霸全球的还有中国生产的缝纫机。
杰克是缝制设备行业的领导者，以全球化先锋的角色横扫全球 170 多个国家和地区，同样站在世界之巅。
如果用简短的标签概括杰克的特质，有两个显著标签：全球化先锋、全球隐形冠军。
1986年，只有16岁的阮积祥高一辍学，跟着两位兄长前往东北开启了艰苦的补鞋生涯。补鞋辛苦且饱受屈辱，但正是忍受住了这样少有人能吃的苦，一个月下来收入不菲。
别人在城市补鞋一个月能挣三四百，阮积祥游走在东北大、小兴安岭的大山里，变坐商为行商，挨家挨户以扫街方式补鞋，一个月稳定收入1000多元，多的时候一个月2000多元。在短短两年的时间里，就攒下两万多元。
补鞋两年，阮积祥跟随大哥回到浙江台州，年仅18岁的他开始了生意上的摸索。阮积祥先后做过装饰灯具、化妆品、打火机、服装等小生意，不过这几番折腾都未能成功。
1988年，阮积祥的大哥阮福德开设了一家缝纫机厂，阮积祥跟着大哥积累了缝纫机的生产、销售、管理等经验。
1990年，改革春风“吹绿”沿海城市，阮积祥开始独自开店，在台州路桥市场销售各种品牌的缝纫机产品，先后开出五家商贸店，并通过独家代理制度及区域保护政策，很快成为当地最大的缝纫机商贸公司，积累下一千多万原始资金。
1995年，阮积祥三兄弟正式创立了台州飞球缝纫机有限公司，厂子就位于村子里废弃的小学里，面积只有200多平方，工人也只有10多位，三兄弟家中几乎全员上阵参与生产，销售员是阮福德和阮积祥两个人。
1995年，飞球营收121万元。当时，公司起名飞球，寓意很简单，“飞球飞球，飞遍全球”。也就是在这样的背景下，三兄弟开始了他们全球化的征程，也开始了一路飞升之路。
结果是，从1995年到2023年，杰克的产品和营销网络遍布全球170余个国家和地区，全球经销商超过8200家。杰克的销售额占全球行业总量30%，占全球行业八家上市公司销售总额39%。而杰克的营收，国外占比也超过了60%，是一家名副其实的全球化先锋。
所以，说杰克以一己之力挑战全世界并不为过。那为什么是杰克，这家来自浙江台州的公司，能挑战全世界？杰克是怎么样才能做到的？
答案就隐藏在一次一次的周期穿越中。杰克从1995年到2022年，以四次关键增长奠定了全球隐形冠军的位次。而杰克的关键增长之路就是杰克的全球化之路。杰克是中国式增长的典范，而杰克的全球化也是多数中国企业全球化的缩影。
1995年，浙江台州已经有大大小小一二百家缝纫机厂，当时的补偿贸易如火如荼，只要能够产出产品就能够最终靠外贸公司销往国外。飞球创立之初，也通过外贸代理公司将产品销往国外。
不过和别的企业不同的是，当时大多数的企业只把眼光盯着海外市场，而阮积祥三兄弟却一边把产品往外销，一边开拓国内市场。
阮积祥也是杰克历史上第一个走出国门推销产品的销售员，当时他甚至连一句英文还不会说。
1998年，一场震撼世界的金融风暴席卷了亚洲，众多国家的货币贬值、股市，经济陷入困境，紧接着就是市场萎缩，出口和内销都藏着隐忧。
当时的杰克还以生产家用缝纫机为主，而工业用缝纫机的前景良好，转型迫在眉睫。1999年开年，杰克便召开了一次三天三夜会议，顶住压力要转型生产工业缝纫机。
在这个阶段里，在外贸业务中飞球遇到了一件让人哭笑不得的事情。当时，飞球的产品委托外贸公司到美国参加展会。国外参展投入不菲，但最后一台机器也没卖出去。
外国参观者看到飞球的展台后都低声私语，不明白他们在谈论什么。这些参观者压根不向前靠，更别说询问缝纫机的价格、性能，以及达成合作意向了。
阮积祥和他的委托代理外贸公司通过熟人才了解到事情的真相。原来，外国人一看到飞球展台，看到飞球的拼音“Feiqiu”，念起来跟外国人骂人的话“FUCK YOU”发音相近，因此大家都避之不及。
这才有了飞球改名杰克这一典故。而杰克的名字缘起，也是阮积祥爱人拉着他走进影院，观看《泰坦尼克号》时得到的启发。在成功拿下全球各国的商标权后，飞球正式更名杰克。
改一个透着洋味儿的名字，看起来简单，背后却有诸多的思考。改名杰克的背后，不是技术问题，从根本上讲是业务转型的问题。从家用缝纫机到工业缝纫机，冲向全球市场之间的竞争是必由之路，而不单单是把目光盯在国内。
其次，杰克（JACK）这一个名字在全世界的叫法都是一样，直接发音，好听易记，没有歧义，而且在英文中还有“王者风范”的寓意。最重要的是，这背后也表露出了杰克从诞生之初便要把产品卖向全球的一个决心。
1999年三天三夜会议，杰克转型工业缝纫机，2001年，飞球正式改名杰克，2002年，杰克迎来了历史上的第一次关键增长，销售额快速突破1亿元人民币。
这个阶段也是杰克走向全球化的第一个阶段——国际贸易阶段，也可以称之为“借船出海”。
这个时候的杰克是有什么产品就卖什么产品，更多时候是通过国际贸易公司、参加各国的展览会等方式，找到优秀的代理商作为合作伙伴，将产品销往海外。
“走出国门去”，这是阮积祥关于出海的坚定认知。第一步，先走出去，不怕出现一些明显的异常问题。第二步才是走出去遇到困难怎么办。
在他的认识里，只要坚定信心，任意的毛病都能在实践中解决。而且只有走出去才符合杰克加快速度进行发展的诉求，因为从2002年到2004年，杰克虽然还是在增长，但上涨的速度明显乏力。
加上行业里先后有其它公司登录长期资金市场，杰克一边在推进重走长征路的思想整风和二次创业等活动，走出国门也成为当时杰克谋发展促增长的核心诉求。
2004年开始，杰克的第一代驻外代表郑海涛率先走出国门“开疆拓土”，进入到印度，并在印度设立办事处。
之前的杰克是有什么产品就卖什么产品，这种贸易方式，说到底没办法真正了解客户的真实需求什么。
在印度设立办事处后，杰克逐步与印度最大的缝纫机代理商建立起了合作伙伴关系，并聘用当地的员工，走进客户的工厂，链接更多经销商，把营销活动深入到客户界面，售后服务响应也更加及时，并逐步将管理推进到本地化，本地化管理越来越精细。
紧接着，杰克在巴西、越南、孟加拉、印度尼西亚、埃及等陆续开设办事处或分公司，持续深耕，逐步扩大全球化贸易的版图，将全球170多个国家和地区一一拿下。
而拿下这些市场的同时，杰克也在结合当地市场情况，开创新品类、开发新产品，通过自主开发、自主定价，引领当地市场。
走出国门，与客户更紧密接触也奠定了客户的真实需求什么产品，杰克就生产和销售什么产品的基础。而在了解客户的基础上，杰克也在不断推进人才的国际化。在此阶段，杰克也开始大力引进国内外的行业明白人，尤其是日本一些传统缝纫机企业的技术专家。
国际化，销售人员走出去，产品、服务便会随之走出去，而技术和人才引进来，也保证了研发创新和组织能力的沉淀，这就为杰克的国际化提供了一个良性的进程。
2008年，美国次贷危机引发了美国第四大投资银行雷曼兄弟的倒闭，从而引发了全球金融危机。
作为装备制造业的一部分，缝制产品是弹性需求产品，在金融危机期间，大部分服装企业减少投资甚至停止投资，这使得2008年对缝纫机制造产业而言是个大萧条之年，金融危机对行业的打击直观呈现在产业链上，行业有突出贡献的公司因为多元化等原因出现经营危机。
2009年杰克一心想要收购德国百年名企百福，最终却因为文化的差异受到当地商务部门的审查阻碍而功败垂成。
收购德国百福失败后的3个月，杰克很快迎来了一笔新的收购，成功并购了德国拓卡和奔马两家有名的公司。这次收购也标志着中国缝制设备行业非公有制企业的海外收购首次成功。
德国奔马，是世界著名高精度自动裁剪设备生产企业，有着90多年的历史，在裁床行业有着“奔驰”的称誉，主要生产自动裁床、自动铺布机、装布换布机等产品，与杰克的产品有很强的互补性。
依然要从人才引入说起。阮积祥到日本考察，后来引进了多位日本工程师。他从内心佩服日本人的匠人精神，并在企业内部大力推行工匠精神，希望能从根本上改善缝纫机的工艺技术，培养产业工人。
但人才的引进，要克服太多不确定因素，引进日本人才的综合成本远超于人才价值本身。为此，杰克想走曲线道路，通过先收购日本企业，然后批量引入日本的技术人才，并实行传帮带。
考察的结果是，日本企业拥有一套独特的市场经济机制，封闭性极强。一系列因素使得中国企业收购日本企业充满挑战。在通过中介机构接触了多家日本企业之后，杰克发现收购难度极高。最终，杰克不得不将眼光转向欧洲，尤其是德国。
中国制造基础薄弱，各行各业都是如此。对于中国企业来说，要想实现技术的跃升，甚至发生质的改变，单纯依靠自己跨不过时间这道门槛。并购国外的企业，不仅仅可以借力品牌优势，提升国际声量，更能实现技术的融合和创新。中国具有巨大的市场，但中国企业的眼光一定瞄着全世界。
而从结果上看，杰克收购拓卡、奔马两家公司，很快便得到验证。2008年经全球经济危机，2009年杰克逆势增长。
2010年，包括收购公司在内的杰克获得了141%的增长，奔马公司在收购后的第一年便扭亏为盈。而杰克也在这一次穿越行业周期中，缝纫机销售数量跃升为全球第一，杰克成为全世界的隐形冠军。
杰克在2010年实现超快速地增长，很大程度上得益于建立了战略产业链，实现了多方协同，夯实了杰克向更大台阶迈进的核心能力，同时收购奔马和拓卡两家公司为杰克提升了巨大的国际声量，提升全球行业的信心。
而收购奔马后，杰克开始完善国际产业链，并逐步推进全球“一个奔马”的战略，将可标准化生产的部件转移到中国生产，在提升生产效率的同时大幅度的降低生产所带来的成本。而对定制化需求、工艺技术要求更高的部件继续留在德国，利用德国经验比较丰富的专家工匠，发挥德国深厚的技术积累。
同时利用奔马品牌的国际影响力，提升综合竞争力。而杰克更擅长渠道的布局，奔马的产品通过杰克的全球渠道快速进入全球市场。这样杰克使中国成为奔马第二本土市场，奔马也助力杰克走向中高端市场。
2014年，杰克推出China No.1的全球化品牌传播策略，将杰克中国第一的理念快速传遍全球。同时将快速服务100%的理念也在全球推行，建立起全新的品牌形象。
2015年是杰克成立20周年。2015年7月19日，杰克召开全球经销商大会，同时推出新品——世界首款“会说话”的缝纫机。
来自印度、德国、印尼、伊朗、巴西、越南、俄罗斯、德国、土耳其等全球近百个国家和地区的160多位经销商，共同见证杰克20周年庆典及新品发布，这一款产品也成为全世界的爆款产品，全球累计销量超过230万台。
2017年和2018年，杰克再次并购意大利迈卡、威比玛两家公司。为何需要再次发起并购？
并购的背后是杰克对行业的深度布局，目的是发展自动化，开始慢慢地深化全球化布局。
首先，全球渠道的不断扩张，营收也在2018年再创新高，营收达到41亿元人民币。
其次，杰克的生产、研发、营销、服务、文化方面在全球层面实现多方位协同。14个研发中心分布在德国、意大利、中国的上海、北京、武汉、深圳、杭州、西安等不同城市，服务于不一样、不一样的行业的客户需求。
第三，杰克在全球各地的本地化营销、技术、服务团队也慢慢变得完善，建立起全球各地的本地化营销、技术、服务团队，从早期的考虑怎么迈出国门卖产品，逐步开始深化，迈出国门做营销，迈出国门搞创新，迈出国门做服务。
第四，通过几次的并购和管理探索，杰克积累下了一套独特的跨国企业管理经验，包括寻找国外优秀的经理人来实现高效的管理，通过文化的融合消除天然的壁垒，资产的运营效率大幅度提升，真正的完成跨国协同，全球化品牌。
2018年之后，缝纫机行业再次迎来下行周期。2020年疫情来袭，行业整体下滑。而这一段时期，杰克开启了历史上第二次转型变革。
从原来的产品生产销售型企业向成套智联解决方案服务商转变。相对于1999年，这一次的业务形态的转变难度更高，因为这样一个时间段杰克已经是行业有突出贡献的公司，其一规模巨大，其二转型并没有可参考的同类企业，杰克已确定进入了行业的无人区。
在这背后，是杰克的超高研发投入，每年投入营收总额的7%以上作为研发费用，杰克一个企业的研发投入占整个行业的50%以上。
全球建立14个研发中心，架构1000余人的开发团队。从硬件、软件和AI领域协同并进，针对不同场景先后推出，服装面辅料仓储、数字板房、智能验布、智能裁剪、吊挂缝纫、后道分拣以及服装网络站点平台的软硬件一体解决方案，并为服装产业提供软硬件一体化的智能仓储物流解决方案、工商业储能解决方案等。
转型，表面是业务结构的变化，但从深层次看是全面的变革。因为变革，本质上是要跃升到一个新的发展阶段，而支撑这一新的发展阶段所需要的企业的核心能力并不相同，且这样的一个过程注定是一个缓慢爬坡的过程，需要很长的时间。
杰克从2020到2021年，先后发起了战略、组织活力、营销等变革，通过增渠道，促活力，再次抓住行业周期，实现超行业倍速的增长。2021年增长72%，销售一举突破60亿元，在行业内创造新高，同时也奠定行业内一骑绝尘的位置。
这个时候的杰克也真正进入了无人区，要通过自我的探索，向行业外，向全球的顶尖企业看齐，从管理、研发技术创新、营销、规模等每个方面不断自我突破，不断实现自我超越，形成价值链，成为全球化品牌，引领行业向前发展。
杰克的全球化历程和中国大多数的企业的全球化历程一样，从借船出海到买船出海，最后有能力之时自己造船出海，并抓住机遇一跃登顶，实现跨越式领先。
这就是中国企业全球化的基本发展轨迹，家电产品、3C产品、汽车产品、高铁等各种工业产业产品都是如此。
起步晚，但是发展速度快，在满足了中国本土广阔市场后，出海国外，占领海外市场，最终成为全球化品牌，并一步步向高端突破。
而这背后是企业能力的跃迁，企业的发展是分阶段的，不同的发展阶段要有不同的能力支撑。而企业所达成的增长规模是衡量一个企业进入不同阶段的关键指标。
同时，增长的背后是更大的全球视野和雄心壮志，全球化是大多数中国企业的必然选择。但是，企业的全球化也是分阶段，不同阶段的全球化策略与路径将构建企业的不同增长范式。
中国制造要突破本土市场，走向全球化市场，中国企业要越来越强的品牌自信，向世界讲好中国故事，将中国的专业服务带到海外；需要提升产品在全球市场中的市场占有率，提高品牌的溢价，最终通过核心价值链的控制，实现跃升。如何达成这些？
摆在中国企业面前的路清晰明确，那就是持续不断地创新和拓展数字化应用，在时间窗口内构建绝对的战略优势，实现弯道超车。
从制造到创造，构建这些战略优势需要通过持续的专注能力，需要开放的视野。企业要实现高新技术和全球质量的领先，构建综合成本的一马当先的优势，并持续不断地提升管理上的水准，以科学的管理理念形成全球竞争力。
此外，中国的制造企业要在世界舞台绽放，不可避免地要在同行间展开并购，以专业化构建规模化。兼并收购是加速资本集中、迅速扩大规模的一种重要途径。
通过对企业原有业务的拆离、重组，企业卖掉不相关的、效率不高的部分，使经营集中于主业。这是中国制造想要站在世界领先位次所必需的一跃。
